Analisis SWOT

A. Pengerian Analisis SWOT Analisis SWOT adalah analisis kondisi internal dan eksternal organisasi yang selanjutnya akan digunakan sebagai dasar untuk merancang strategi dan program kerja. Analisis internal meliputi penilaian terhadap faktor kekuatan (strenght) dan kelemahan (weakness). Sementara analisis eksternal mencakup faktor peluang (opportunity) dan tantangan (threats). Analisis SWOT ialah merupakan pendekatan dalam menganalisis suatu konsep kebijakan dengan mengkaji kekuatan (Strenght), kelemahan (Weaknes), peluang (Opportunity), dan ancaman (Treat).kekuatan dan kelemahan berasal dari dalam organisasi, sedangkan ancaman dan peluang bersumber dari luar (eksternal)organisasi. Daniel Start dan Ingie Hovland: Analisis SWOT adalah instrument perencanaaan strategis yang klasik. Dengan menggunakan kerangka kerja kekuatan dan kelemahan dan kesempatan ekternal dan ancaman, instrument ini memberikan cara sederhana untuk memperkirakan cara terbaik untuk melaksanakan sebuah strategi. Instrumen ini menolong para perencana apa yang bisa dicapai, dan hal-hal apa saja yang perlu diperhatikan oleh mereka. Outline Proses Rinci: Kerangka SWOT adalah sebuah matrix dua kali dua – sebaiknya dikerjakan dalam suatu kelompok yang terdiri dari anggota kunci tim atau organisasi. Pertama, penting untuk diketahui dengan jelas tentang apa tujuan perubahan kunci, dan terhadap tim atau organisasi apa analisis SWOT akan dilakukan. Setelah pertanyaan-pertanyaan ini dijelaskan dan disepakati, mulailah dengan brainstorming gagasan, dan kemudian setelah itu dipertajam dalam diskusi. Perkiraan mengenai kapasitas internal dapat membantu mengidentifikasi dimana posisi sebuah proyek atau organisasi saat ini: sumberdaya yang dapat segera dimanfaatkan dan masalah yang belum juga dapat diselesaikan. Dengan melakukan hal ini kita dapat mengidentifikasi dimana/kapan sumberdaya baru, keterampilan atau mitra baru akan dibutuhkan. Bila berpikir tentang kekuatan, perlu memikirkan tentang contoh-contoh keberhasilan yang nyata dan apa penjelasannya. Pertanyaan-pertanyaan yang sering diajukan untuk memikirkan isu-isu di atas antara lain:  Saat ini jenis pengaruh kebijakan apa yang dapat dikerjakan oleh organisasi/proyek kita dengan sangat terbaik? Dimana kita mengalami sukses terbesar?  Jenis keterampilan dan kapasitas mempengaruhi kebijakan apa yang kita miliki?  Di bidang apa staff kita dapat memanfaatkan dengan sangat efektif keterampilan dan kapasitasnya?  Siapa saja mitra terkuat kita dalam mempengaruhi kebijakan?  Kapan mereka telah bekerja bersama kita untuk melakukan dampak kebijakan?  Apa yang dianggap karyawan sebagai kekuatan dan kelemahan utama? Mengapa?  Apa pendapat mereka yang berada diluar organisasi? Sebuah perkiraan tentang lingkungan eksternal cenderung difokuskan pada apa yang terjadi di luar organisasi atau pada bidang yang belum mempengaruhi strategi, tetapi dapat saja mempengaruhi strategi, baik secara positif maupun negatif. Contoh Analisis SWOT untuk LSM kecil Kekuatan: • Kami mampu melakukan penelitian ini karena dengan mempunyai sedikit pekerjaan saat ini berarti kami mempunyai banyak waktu. • Peneliti utama kami mempunyai reputasi sangat baik diantara komunitas kebijakan. • Direktur organisasi kami mempunyai hubungan baik dengan Kementrian. Kelemahan: • Organisasi kami belum terlalu dikenal oleh departemen-departemen pemerintah lainnya. • Kami mempunyai sedikit karyawan dengan keahlian rendah di banyak bidang. • Kami rentan menghadapi situasi bila karyawan sakit atau keluar. Kesempatan: • Kami melakukan kegiatan isu topical. • Pemerintah menyatakan bahwa mereka akan mendengarkan suara LSM lokal. • LSM lainnya dari wilayah kami akan mendukung kami. Tantangan: • Apakah laporannya akan menjadi terlalu sensitif secara politis sehingga mengancam keberlanjutan dana dari sponsor? • Ada banyak bukti berlawanan yang dapat digunakan untuk mendiskreditkan penelitian kami dan dengan demikian organisasi kami juga akan didiskreditkan. Analisis SWOT adalah sebuah instrumen yang beraneka guna, yang dapat digunakan berkali-kali pada berbagai tahap proyek; membangun sebuah telaah atau untuk pemanasan diskusi sebelum membuat perencanaan. Instrumen ini dapat diterapkan secara luas, atau sub-komponen yang kecil dapat dipisahkan agar kita dapat melakukan analisis yang mendetil. SWOT sering menjadi pelengkap yang berguna ketika melakukan analisis Pemangku Kepentingan. Kedua instrumen ini adalah pendahuluan yang baik sebelum melakukan Force Field Analysis dan Influencing Mapping. B. Memanfaatkan Kekuatan dan Peluang, serta Mengatasi Kelemahan dan Tantangan Upaya untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang serta mengatasi kelemahan dan ancaman terhadap paradigma baru kepala sekolah profesional dapat dilakukan dengan pembinaan kemampuan profesional kepala sekolah, revitalisasi MGMP dan MKKS, peningkatan disiplin, pembentukan kelompok diskusi dan peningkatan layanan perpustakaan dengan menambah koleksi. a. Pembinaan kemampuan profesional kepala sekolah Pembinaan kemampuan profesional kepala sekolah merupakan perjalanan yang cukup panjang. Wadah-wadah yang telah dikembangkan dalam pembinaan kemampuan profesional kepala sekolah adalah musyawarah kepala sekolah (MKS), kelompok kerja kepala sekolah (KKKS), pusat kegiatan kepala sekolah (PKKS). Disamping itu, peningkatan dapat dilakukan melalui pendidikan, dengan program sarjana atau pasca-sarjana bagi para kepala sekolah sesuai dengan bidang keahliaanya, sehingga tidak terlepas dari koridor disiplin ilmu masing-masing. Kepala sekolah sebagai pimpinan tertinggi yang sangat berpengaruh dan menentukan kemajuan sekolah harus memiliki kemam puan administrasi, memiliki komotmen tinggi dan luwes dalam melaksanakan tugasnya. Kepala sekolah juga harus melakukan peningkatan profesionalisme sesuai gaya kepemimpinannya, berangkat dari kemauan dan kesediaan, bersifat memprakarsai dan didasari pertimbangan yang metang, lebih berorientasi kepada bawahan, demokrasi, lebih terfokus kepada hubungan daripada tugas, serta mempertimbangkan kematangan bawahan. b. Revitalisasi MGMP dan MKKS di Sekolah Jumlah guru di sekolah yang berada di perkotaan pada umumnya sudah cukup memadai, sehingga suasana belajar cukup kondusif, karena guru bisa memilih danmenggunakan metode mangajar yang berfariasi. Melalui MGMP dan MKKS dapat dipikirkan bagaimana menyiasati kurikulum yang padat dan mencari alternatif pembelajarannyang tepat menemukan berbagai variasi metode, dan variasi media untuk meningkatkan kualitas pembelajaran. c. Peningkatan Disiplin Rendahnya produktifitas tenaga kependidikan di sekolah baik dalam mengikuti aturan dan tata tertib di sekolah, maupun dalam melakukan pekerjaanya sangat erat kaitannya dengan masalah disiplin. Oleh karena itu dalam menumbuhkan kepala sekolah profesional dalam paradigma baru manajemen pandidikan di sekolah diperlukan adanya peningkatan disiplin untuk menciptakan iklim sekolah yang lebih kondusif dan dapat memotifasi kerja, serta menciptakan budaya kerja dan budaya disiplin paratenaga kependidikan dalam melakukan tugasnya di sekolah. d. Pembentukan Kelompok Diskusi Profesi Kelompok diskusi profesi dapat dibentuk untuk mengatasi tenaga kependidikan yang kurang semangat dalam melakukan tugas-tugas kependidikan di sekolaha. Kegiatan diskusi ini, dapat dilakukan di sekolah minimal 1 kali per bulan. Pembentukan kelompok dilakukan oleh para tenaga kependidikan dan dibimbing oleh kepala sekolah. Dalam kegiatan diskusi dapat melibatkan pengawas sekolah, komete sekolah, atau orang lain yang dianggap ahli dalam memecahkan masalah yang dihadapai oleh kepala sekolah dan tenaga kependidikan sehubungan dengan tugas dan fungsinya di sekolah. e. Peningkatan Layanan Perpustakaan dan Penambahan Koleksi Salah satu peningkatan profesionalisme kepala sekolah adalah tersedianya buku yang dapat menunjang kegiatan sekolah dalam mendorong visi menja aksi. Sangat sulit rasanya dapat mengembangkan dan meningkatkan profesionalisme kepala sekolah jika tidak ditunjang oleh sumber belajar yang memadai. Pengadaan buku pustaka diarahkan untuk mendukung kegiatan pembelajaran serta memenuhi kebutuhan peserta didik dan guru akan materi pembelajara. Disamping itu untuk memperkaya bahan-bahan yang diperlukan dalam meningkatkan profesionalismenya secara optimal. Pada umumnya sekolah masih memerlukan buku-buku bacaan yang wajib maupun penunjang untuk meningkatkan profesionalisme tenaga kependidikan, serta mendukung kegiatan belajar peserta didik. Pengadaan buku pustaka perlu diarahkan untuk meningkatkan profesionalisme tenaga kependidikan, termasuk kegiatan MKKS, MGMP dan mendukung belajar peserta didik. Untuk meningkatkan profesionalisme kepala sekolah, perlu diadakan buku-buku pegangan kepala sekolah yang relevan. C. Faktor Dominan (Kekuatan dan Peluang) Faktor dominan (kekuatan dan peluang) kepala sekolah dalam paradigma baru manajemen pendidikan mencakup: gerakan peningkatan kualitas pendidikan yang dicanangkan pemerintah, sosialisasi peningkatan kualitas pendidikan; gotong royong dan kekeluargaan; potensi sumber daya manusia; organisasi formal dan informal; organisasi profesi, serta dukungan dunia usaha dan industri. a. Gerakan peningkatan kualitas pendidikan yang dicanangkan pemerintah Upaya meningkatkan kualitas pendidikan terus-menerus dilakukan baik secara konvensional maupun inovatif. Hal tersebut lebih terfokus lagi setelah diamanatkan dalam Undang-Undang Sisdiknas bahwa tujuan pendidikan nasional adalah untuk mencerdaskan kehidupan bangsa melalui peningkatan kualitas pendidikan pada setiap jenis dan jenjang pendidikan. Pemerintah, dalam hal ini Menteri Pendidikan Nasional telah mencanangkan “Gerakan Peningkatang Mutu Pendidikan” pada tanggal 2 Mei 2002. Seluruh manajemen komponen pendidikan harus senantiasa berorientasi pada pencapaian mutu (kualitas). Semua program dan kegiatan pendidikan serta pembelajaran di lembaga pendidikan pada hakekatnya harus bisa diarahkan pada pencapaian mutu (kualitas). b. Sosialisasi peningkatan kualitas pendidikan Saat ini pemerintah telah melakukan sosialisasi peningkatan kualitas pendidikan diberbagai wilayah kerja, baik dalam pertemuan-pertemuan resmi maupun melalui pelatihan awal. Sosialisasi peningkatan kualitas pendidikan yang telah dilakukan antara lain berkaitan dengan manajemen peningkatan mutu berbasis sekolah (MPMBS) yang merupakan program pemerintah pusat. Hal ini merupakan faktor pendukung, sehingga para kepala sekolah dapat memahami manajemen peningkatan mutu pendidikan, serta operasinya disekolah masing-masing. Dengan begitu, komunikasi (sosialisasi pendidikan) harus mendapat perhatian semaksimal mungkin. Manajemen komunikasi yang baik diharapkan tidak hanya berfungsi menghindari salah paham, ketersinggungan, bahkan permusuhan, melainkan juga menharmoniskan pergaulan sosial maupun hubungan kerja, sehingga tercipta kondisi yang kondusif untuk memajukan lembaga pendidikan Islam. c. Gotong royong dan kekeluargaan Gotong-royong dan kekluargaan dapat menghasilkan dampak yang positif dalam suatu pekerjaan. Gotong-royong dan kekeluargaan yang membudaya dalam kehidupan masyarakat Indonesia masih dapat dikembangkan dalam mewujudkan kepala sekolah profesional, menuju terwujudnya visi pendidikan menjadi aksi nyata di sekolah. d. Potensi kepala sekolah Kepala sekolah mempunyai berbagai potensi yang dapat dikembangkan secara optimal. Setiap kepala sekolah harus memiliki perhatian yang cukup tinggi terhadap peningkatan kualitas pendidikan disekolah. Perhatian tersebut harus ditunjukkan dalam kemauan dan kemampuan untuk mengembangkan diri dan sekolahnya secara optimal. e. Organisasi formal dan informal Di lingkungan pendidikan sekolah di berbagai daeran Indonesia telah memiliki organisasi formal, terutama yang berhubungan dengan profesi pendidikan, seperti Kelompok Kerja Pengawas Sekolah (KKPS) Kelompok Kerja Kepala Sekolah (KKKS), Musyawarah Kepala Sekolah (MKS). Organisasi–organisasi tersebut sangat mendukung tumbuh kembangnya kepala sekolah profesional yang mampu melakukan terobosan dalam peningkatan kualitas pendidikan di wilayah kerjanya. f. Organisasi profesi Organisasi wadah pendidikan sebagai wadah untuk membantu pemerintah dalam meningkatkan kualitas pendidikan seperti KKPS, K3S, MKS, Kelompok Kerja Guru (KKG), Musyawarah Guru Mata Pelajaran (MGMP), Persatuan Guru Republik Indonesia (PGRI), Forum Peduli Guru (FPG), dan ISPI (Ikatan Sarjana Pendidikan Indonesia) sudah terbentuk hampir di seluruh Indonesia, dan telah menyentuh berbagai kecamatan. Organisasi tersebut sangat mendukung kepala sekolah profesional yang mampui peningkatan kinerjanya dan prestasi belajar peserta didik menuju peningkatan kualitas pendidikan nasional. g. Harapan terhadap kualitas pendidikan Kepala sekolah profesional dalam paradigma baru manajemen pendidikan mempunyai harapan yang tinggi untuk meningkatkan kualitas pendidikan, serta komitmen dan motivasi yang kuat untuk meningkatkan mutu sekolah secara optimal. Tenaga kependidikan memiliki komitmen dan harapan yang tinggi bahwa peserta didik dapat mencapai prestasi yang optimal, meskipun dengan segala keterbatasan yang ada di sekolah. h. Input manajemen Paradigma baru kepala sekolah profesional juga perlu ditunjang oleh input manajemen yang memadai dalam menjalankan roda sekolah dan mengelola sekolah secara efektif. Input manajemen yang telah dimiliki seperti tugas yang jelas, rencana yang rinci dan sistematis, program yang mendukung implementasi, ketentuan-ketentuan yang jelas sebagai panutan bagi warga sekolah dalam bertindak, serta adanya sistem pengendalian mutu yang handal untuk meyakinkan bahwa tujuan yang telah dirumuskan dapat diwujudkan disekolah. C. Faktor Penghambat (Kelemahan dan Tantangan) a. Sistem politik yang kurang Stabil Sistem politik yang kurang stabil dalam tatanan kehidupan berbangsa dan bernegara, telah menimbulkan berbagai masalah dalam hidup dan kehidupan di masyarakat, merupakan faktor penghambat tumbuhnya kepala sekolah profesional. b. Rendahnya Sikap Mental Rendahnya sikap mental sebagian kepala sekolah merupakan faktor penghambat tumbuhnya kepala sekolah profesional. c. Wawasan Kepala Sekolah yang Masih Sempit Tidak semua kepala sekolah memiliki wawasan yang cukup memadai unutk melaksanakan tugas dan fungsinya dalam meningkatkan kualitas pendidikan di sekolah. Sempitnya wawasan tersebut terutama dalam kaitannya dengan berbagai masalah dan tantangan yang harus dihadapi oleh para kepala sekolah dalam era globalisasi sekarang ini, dimana kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi berlangsung sangat cepat. Begitu cepatnya perkembangan ilmu pengetahuan sehingga menyulitkan kepala sekolah dalam melaksanakan fungsinya untuk meningkatkan kualitas pendidikan di sekolah. d. Pengangkatan Kepala Sekolah yang belum Transparan Pengangkatan kepala sekolah yang belum transparan merupakan salah satu faktor penghambat tumbuh kembangnya kepala sekolah profesional. e. Kurang Sarana dan Prasarana Kurangnya sarana dan prasarana pendidikan seperti perpustakaan, laboratorium, bengkel, pusat studi belajar (PSB), dll. Juga merupakan penghambat tumbuh kembangnya kepala sekolah profesional. f. Lulusan Kurang Mampu Bersaing Rendahnya kemampuan bersaing lulusan pendidikan sekolah banyak disebabkan oleh kualitas hasil lulusan yang belum sesuai dengan target lulusan, sehingga para lulusan masih sulit untuk bisa bekerja karena persyaratan untuk menjadi pegawai di suatu lembaga kian hari kian bertambah. g. Rendahnya Kepercayaan Masyarakat Masyarakat Indonesia pada umumnya masih memiliki tingkat kepercayaan yang kurang terhadapa produktivitas pendidikan, khususnya yang diselenggarakan pada jalur sekolah. h. Birokrasi Birokrasi yang masih dipengaruhi feodalisme dimana para pejabat lebih para pejabat lebih suka dilayani daripada melayani masih melekat di lingkungan Dinas Pendidikan. i. Rendahnya Produktivitas Kerja Produktivitas kerja yang rendah antara lain disebabkan oleh rendahnya etos kerja dan disiplin, salah satu indikator dari masalah ini adalah masih rendahnya prestasi belajar yang adapat dicapai peserta didik. j. Belum Tumbuhnya Budaya Mutu Mutu merupakan gambaran dan karakteristik menyeluruh dari barang atau jasa yang menunjukkan kemampuannya dalam memuaskan kebutuhan yang diharapkan atau yang tersirat.